Статьи: Бизнес-консультант Соловьев Станислав Валентинович / `Мотивация персонала стремлением к цели`

 

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Мотивация персонала стремлением к цели

Это один из методов мотивации персонала, который не часто используют менеджеры в наших отечественных компаниях. Вместе с тем немало достаточно успешных и зрелых организаций кануло в небытие из-за потери их руководством ориентиров и видения перспективы дальнейшего роста, которая бы захватила сотрудников и стимулировала их к повышению квалификации и более эффективному труду. Многим хочется если играть, то в команде чемпионов, если достигать, то высоких целей, если быть причастным, то к значимому делу. Нельзя недооценивать при мотивации персонала в организации значение идеологических и морально-психологических аспектов. У нас сейчас принято ругать свое советское прошлое, но и в нем были яркие примеры трудового энтузиазма, стахановское движение, героический труд старших поколений в годы войны, реализация космической и ядерной программы. Мало нарисовать светлое будущее организации, надо еще, чтобы все наиболее ценные сотрудники увидели себя там, в новом качестве. Это наиболее сложная и трудоемкая задача, которую приходится решать менеджерам. Далее для достижения цели ставятся задачи, они дробятся и опускаются до подразделений и отдельных работников. Эти задачи наполняются конкретными количественными и качественными показателями,  затем ставятся в определенные временные рамки и превращаются в планы. Планирование – это вид деятельности, связанный с постановкой целей (задач) и действий в будущем. Процесс планирования предполагает следующие основные этапы:

  • Определение целей и задач;
  • Изучение и анализ обстановки;
  • Составление программы действий;
  • Выявление необходимых ресурсов и их источников;
  • Подбор непосредственных исполнителей.

Планы могут быть перспективные, годовые, квартальные, ежемесячные и ежедневные. Планирование трудового процесса является функцией, которая конкретизирует трудовую деятельность отдельного сотрудника или группы в определенных производственных условиях. Целью планирования труда является организация взаимоотношений, которая удовлетворяет как требованиям технологического процесса и целям предприятия, так и требованиям внутренних и внешних потребителей.

По моему мнению, особое значение для мотивации персонала имеют ежедневные планы работы сотрудников предприятия. Такие планы желательно вводить, начиная с категории специалистов. Чтобы не превратиться в пустую формальность, ежедневное планирование должно дополняться системой контроля на всех уровнях управления. Мне приходилось наблюдать такую систему контроля, работая консультантом, в одной крупной корпорации. Работа в подразделениях начиналась ежедневно с планерки, на которой все специалисты представляли своим непосредственным руководителям планы работы на день. Каждый план зачитывался вслух, руководитель при необходимости вносил в них свои коррективы. На протяжении дня руководители проводили выборочный контроль выполнения планов у своих подчиненных. Рабочий день заканчивался кратким подведением итогов, на котором специалисты отчитывались о выполнении своих ежедневных планов. Руководитель после  отчетов оценивал своих подчиненных и ставил задачи на следующий день. По регламенту утренняя и вечерняя процедура занимали по 15 минут. Ежедневные планирование работы оказывает мотивационное воздействие на персонал, повышает эффективность его труда.

 Достижение, как основной цели, так и промежуточных целей организации стимулируется дополнительным материальным вознаграждением персонала (премией). Вознаграждение может быть за командные или за личные достижения поставленных целей. Каждый из этих вариантов вознаграждения имеет не только свои плюсы, но и минусы. Для того чтобы добиться  максимального мотивационного воздействия на персонал необходимо умело их сочетать.

Достоинства поощрения индивидуальных достижений:

  1. Побуждает работников к конкуренции внутри подразделения, повышению интенсивности и эффективности труда.
  2. Развивает профессиональные навыки работников, повышает уровень их квалификации.
  3. Позволяет оценить индивидуальный вклад каждого работника подразделения при выполнении поставленных задач.
  4. Способствует повышению ответственности и укреплению трудовой дисциплины в подразделении.
  5. Система поддерживает в первую очередь наиболее умелых и способных работников, помогает им сделать карьеру.

Недостатки системы поощрения индивидуальных достижений:

  1. Конкуренция работников внутри подразделения нередко приводит к конфронтации и конфликтам между ними.
  2. Развитие индивидуализма и эгоизма снижает эффективность командных действий, интересы работника не всегда совпадают с интересами организации.
  3. Сложность объективной оценки индивидуальных достижений работников нередко приводит к ошибкам, которые нарушают принцип справедливости и снижают их мотивацию.
  4. Работники начинают уклоняться от той работы, которая не оценивается и не поощряется руководством предприятия.
  5. Менее умелые и опытные работники, постоянно проигрывая в конкурентной борьбе, снижают интенсивность своего труда.

Достоинства системы поощрения коллективных достижений:

  1. Повышается согласованность и эффективность командных действий работников подразделения.
  2. Система способствует сплочению трудового коллектива, укреплению дружбы и товарищества между работниками.
  3. Интересы и цели трудового коллектива подразделения легче совместить с интересами и целями всей организации.
  4. Оценка коллективных достижений более проста и объективна, поэтому бывает меньше недовольства и конфликтов.
  5. При системе поощрения коллективных достижений менее квалифицированные и опытные работники чувствуют себя более комфортно и защищено. 

 Недостатки системы поощрения коллективных достижений:

  1. Не учитываются и не поощряются отдельно индивидуальные достижения работников подразделения.
  2. Посредственные и ленивые работники нередко паразитируют на достижениях умелых и добросовестных специалистов.
  3. Персональная ответственность работника может подменяться коллективной безответственностью.
  4. У работников теряются стимулы к повышению уровня своей квалификации.
  5. Наиболее умелые и опытные специалисты начинают терять мотивацию к работе.

При мотивации персонала по целям очень важно учитывать вероятность их достижения. Как слишком трудное, так и слишком легкое достижение цели не мотивирует сотрудников организации. Для мотивации персонала оптимальная вероятность достижения цели, может быть в пределах от 50% до 70%. При расчете вероятности достижения цели желательно учитывать и качество человеческого материала, которым располагает организация. Ленивых и безынициативных работников бывает трудно вдохновить даже на самые незначительные усилия.

Не менее важно для мотивации персонала по целям, правильно рассчитать период ожидания вознаграждения. На мой взгляд, такие варианты, когда все категории сотрудников получают вознаграждение в конце календарного года или через одинаковые промежутки времени, нельзя считать достаточно эффективными для их мотивации. Практика показывает, что рядовых сотрудников, длительные периоды ожидания премии не мотивируют. Причинами такого поведения работников могут быть: высокая текучесть кадров, недостаточная информированность, отрицательный прошлый опыт (обман администрации). Метод мотивации по целям требует дифференцированного подхода к каждой категории персонала:

  • Для топ менеджеров компании оптимальный период ожидания премии 1 календарный год, эту категорию принято оценивать при подведении результатов за год;
  • Для менеджеров среднего звена оптимальный период ожидания премии от 3 до 6 месяцев;
  • Для специалистов основных подразделений оптимальный период ожидания премии от 1 до 3 месяцев;
  • Для специалистов вспомогательных подразделений оптимальный период ожидания премии 3 месяца. 

Указанные отрезки времени учитывают не только допустимый период ожидания премии, но и позволяют объективно оценить вклад каждого сотрудника в достижение намеченных целей. Специалистов вспомогательных подразделений, как правило, большими премиями не балуют. Поэтому если эти премии выплачивать ежемесячно, то они не дадут желаемого мотивационного эффекта (суммарная премия за 3 месяца выглядит весомее).

 Другой не менее важный вопрос при мотивации персонала по целям это оптимальное соотношение премии специалиста с его должностным окладом. Здесь тоже нужен дифференцированный подход с учетом категории специалиста, его квалификации, позиции в структуре своего предприятия и ситуации на рынке труда. При перерасчете среднемесячной премии к ежемесячному должностному окладу оптимальное соотношение может быть таким:

  • Для топ менеджеров и менеджеров по продажам премия за достижение целей может составлять до 100% ежемесячного должностного оклада;
  • Для менеджеров среднего звена премия за достижение целей может составлять до 50% ежемесячного должностного оклада;
  • Для специалистов основных подразделений предприятия премия за достижение целей может составлять до 30% ежемесячного должностного оклада;
  • Для работников вспомогательных подразделений премия за достижение целей может составлять до 10% ежемесячного должностного оклада.

Если на рынке доминирует работодатель, то обычно в этом соотношении увеличивается доля премии, а если доминирует специалист, то наоборот. В заключении надо отметить, что этот метод мотивации носит комплексный характер. В нем есть морально-психологические, экономические и организационные аспекты. Если недооценивать или игнорировать при его использовании одну из сторон, то он перестает работать.  

По материалам книги Соловьева С.В. «Кадровые технологии»